В условиях жестокой рыночной конкуренции строительные предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; эффективность бизнес-процессов; капитал, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников; способность удерживать и привлекать новых клиентов; культура, поощряющая инновации и организационные улучшения; инвестиции в информационные технологии и т.д. Сегодня способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобретает в большой степени решающее значение.
Изучение экономической литературы по вопросу повышения эффективности деятельности строительных организаций показывает, что отсутствие учета вероятностного и стохастического характера строительного производства приводит к неадекватности большинства организационно-технологических, экономических и управленческих решений, и представляется целесообразным интегрировать современную систему стратегического нефинансового управления BSC с системой риск-менеджмента для реализации стратегии в организациях указанной отрасли.
Следует отметить, что вопрос интеграции упомянутых систем с последующим внедрением их в строительное производство в научной литературе практически не рассматривается. Для решения указанной задачи в исследовании осуществлена разработка BSC с интегрированной системой риск-менеджмента на примере Государственной строительной компании ФГУП - 211 с учетом выводов, полученных на этапе комплексного анализа.
Постановка и решение задачи интеграции упомянутых систем для исследуемого предприятия представлены следующими этапами:
1) разработка базовой стратегической ориентации Государственной строительной компании ФГУП - 211 (миссия, система ценностей предприятия, принципиальные направления развития);
2) определение стратегических целей по перспективам: финансы/экономика, рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники;
3) построение причинно-следственной цепочки стратегических целей;
4) идентификация рисков для всех поставленных стратегических целей;
5) определение индикаторов и целевых значений индикаторов, используемых для измерения целей и рисков;
6) разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.
Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) в работе позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития предприятия.
Таблица 3.2.
SWOT-анализ
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Вероятность реализации
Угрозы (Т) Возможности (О)
Влияние Влияние
Разрушит ельное Критиче ское Тяжелое Слабое Сильное Умеренное Малое
Высокая Консолидац ия и увеличение рыночной силы Ограничения тарифов регулирую щими органами Переход зарубежного вида туризма
Средняя Изъятие арендован ного имущества Создание в конкурирующих компаниях аналогичного уровня Долгосрочный рост объемов деят-ти
Низкая Перенос ряда туристических маршрутов
К слабым сторонам Компании можно отнести чрезмерную формализованность ряда процедур, порождающую недостаточную гибкость и недостаточно быструю реакцию на внешние воздействия. В то же время у Компании, безусловно, присутствуют и достаточно сильные стороны. К ним в частности можно отнести наличие четко сформулированной стратегии развития, высокую квалификацию персонала, закрепленность в корпоративной культуре принципа работы на результат, обязательности выполнения поставленной задачи.
Важн ость для Комп ании Слабые (W) Сильные (S)
Текущее состояние патологии Текущее состояние силы
Катастр офичес кое Критиче ское Тяжел
ое Умеренное Значительное Умеренное Мало е
Выс окая Реклама Чрезмерная формализованность процедур, порождающая недостаточную гибкость и недостаточно быструю реакцию на внешние воздействия Четко сформулирован ная стратегия развития Обеспеченность землей, финансами А дм и нистр ативн ый ресурс
Сре дняя Высококвалифи цированный персонал Закрепленный в корп культуре принц работы на результат
Низ
кая
В работе приведен пример мониторинга и анализа отклонений фактических показателей от смоделированных (табл. 3.2), выводы по которому были углублены на основе анализа стратегической карты. Так, для увеличения уровня свободного денежного потока предприятию Государственной строительной компании ФГУП - 211 необходимо выполнить вначале нижние стратегические цели, а именно повысить эффективность управления активами и кредиторской задолженностью, для чего необходимо повысить эффективность маркетинга, внедрить риск-менеджмент и управленческий учет, создать информационную инфраструктуру, что невозможно без соответствующего повышения квалификации сотрудников.
Таблица 3.3
Мониторинг и анализ отклонений фактических индикаторов от смоделированных
Фактор
стоимости Фактические значения
индикаторов Смоделированные значения
индикаторов Отклонения
фактических
значений
от
пороговых,
% Отклонения
фактических
значений
от целевых,
% Тенденции
(3/2), %
факт за
I кв.
2004 г. факт за
I кв.
2005 г. пороговые
индикаторы целевые
индикаторы величина
порогового
отклонения,
%
FCF, руб. 1 000,0 19 000,0 75 376,118 82 918,309 -10,0 -74,79 -77,09 1 900,00
EVA, руб. -164 854,8 537 638,7 110 571,105 130 426,660 -18,0 386,24 312,22 -326,13
Тыс. руб.
выручки/Т.
руб. затрат * 1,3 1,010 1,010 0,0 25,70 25,70 *
Доля
себестоимости
в выручке, % 96,474 75,992 93,549 93,549 0,0 -18,77 -18,77 78,77
Оборач.
оборотных
активов,
руб/руб. 0,589 1,491 4,721 4,945 -4,7 -68,41 -69,84 253,37
Оборач.
кредиторской
задолж.,
руб/руб. 0,440 0,990 3,688 3,910 -6,0 -73,14 -74,67 224,86
Оборач.
внеоборотных
активов,
руб/руб. 2,938 5,558 14,105 15,704 -11,3 -60,59 -64,60 189,22
Номинальный
темп роста
выручки * 1,892 1,220 1,358 -11,3 55,13 39,34 *
Разработанные в исследовании мероприятия (инициативы) учитывают необходимость усовершенствования упомянутых сторон предприятия для достижения поставленных стратегических целей. Смоделированные индикаторы позволят вести мониторинг изменения критериального показателя, в том числе мониторинг изменения основных факторов эффективности. С помощью такого мониторинга можно оценивать деятельность персонала, управляющего конкретными факторами, а через мониторинг принятого критериального показателя эффективности - оценивать деятельность и стимулировать менеджмент.
Таким образом, используя предложенную модель, предприятие получает следующие возможности:
- определять конкретные и реальные стратегические цели;
- оценивать эффект от того или иного управленческого решения до его реализации с точки зрения его влияния на стоимость бизнеса и другие прогнозные финансово-экономические показатели;
- отслеживать изменение динамики важнейших для предприятия экономических показателей, а с учетом пределов этих показателей оценивать ситуацию на предприятии;
- принимать эффективные опережающие управленческие решения в зависимости от складывающейся тенденции изменения индикаторов.
Важное место в комплексе маркетинговых коммуникаций занимают связи с общественностью (public relation - PR). Цель PR – достижение взаимопонимания, выявление и формирование общих представлений, ценностей, интересов и предпочтений на основе достоверной и достаточной информации.
Как элемент внешних маркетинговых коммуникаций предприятия PR представляет собой деятельность по установлению и поддержанию благожелательных или лояльных взаимоотношений с общественностью в самом широком смысле этого слова. В качестве контактной аудитории PR-деятельности могут выступать органы власти, представители СМИ, акционеры, служащие и даже заранее неопределённый круг лиц, воспринимающих соответствующую PR-информацию. Имиджевые коммуникации призваны формировать образ предприятия в глазах клиентов, деловых партнеров, общества в целом. Если предприятию удастся создать позитивное представление о себе и своей деятельности у интересующих его групп общественности, включая собственных работников, то это значительно облегчит достижение поставленных перед ним целей. При положительном имидже реклама таких предприятий воспринимается с большим доверием.
Основными характеристиками PR являются ориентация на долгосрочные отношения, открытость и достоверность, некоммерческий характер (формирование репутации, а не спроса), организация обратной связи. PR несет в себе все признаки рекламы кроме одной: PR не связаны с немедленной продажей товаров и услуг, в противном случае это будет пропаганда («паблисити»), то есть принудительное действие. Таким образом, PR рассчитан на длительное инерционное формирование общественного мнения и создание благоприятного отношения к организации и товару (услуге). PR - это искусство, которому надо обучать персонал и, прежде всего, руководителей предприятий, потому что именно они обеспечивают связи с общественностью. Очень важно профессионально работать с журналистами газет, радио и телевидения, участвовать в конкретных социологических исследованиях общественного мнения, эффективности рекламы и PR-мероприятиях. Такую работу целесообразно координировать и осуществлять в рамках региона с привлечением PR-специалистов.
Ещё одним основным элементом коммуникационной политики является стимулирование сбыта. Если реклама воздействует долговременно, чтобы изменить поведение потенциальных потребителей услуг, стимулирование сбыта воздействует короткое время. Оно ставит целью изменить поведение потенциального клиента (заказчика), подтолкнуть его обратиться к услугам предприятия сферы сервиса и получить услугу, предлагая определенные выгоды. Основными чертами стимулирования сбыта как инструмента маркетинговых коммуникаций являются более полная информативность, дополнительная мотивация в получении именно этой услуги, быстродействие, ненавязчивость. Наряду с использованием основных средств стимулирования сбыта (скидки с цены, купоны, образцы, премии, упаковка по льготной цене) на предприятиях сферы услуг более эффективными средствами могут быть профессиональные встречи и специализированные выставки, круглые столы, фотовыставки, демонстрации новых моделей одежды, обуви и сопутствующих товаров. В настоящее время все предприятия сферы услуг работают обособленно, что сказывается на упущенных возможностях в предложениях и в получении услуг населением. Решение этой проблемы требует организации работы по координации стимулирования сбыта товаров и услуг в регионах, что обеспечит профессиональный подход и экономию финансовых средств. Обычно организации используют средства стимулирования сбыта для достижения более сильной и ответной оперативной реакции, для эффективного представления нужных и полезных населению товаров и услуг, получения прибыли и удовлетворения в полной мере индивидуальных потребностей населения. В то же время стимулирование сбыта обычно даёт кратковременный эффект, поэтому для получения устойчивого предпочтения данной организации, данного товара и услуги, следует использовать и другие элементы комплекса маркетинговых коммуникаций.
В настоящее время личная продажа – самое распространенное средство коммуникации на предприятиях сферы услуг, это устное представление услуги в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными клиентами (заказчиками) с целью получения заказа на услугу и выполнения этой услуги. Персональная продажа имеет определенные характерные черты: непосредственный контакт с потенциальным клиентом (заказчиком); коммуникативные способности работника предприятия сферы услуг; двухсторонний характер коммуникации; личные отношения; большие затраты. Персональные продажи как форма маркетинговых коммуникаций получили свое развитие в такой области, как прямой маркетинг (direct marketing), который использует различные рекламные воздействия на потребителя услуг с целью убеждения сделать заказ и выполнить услугу. Новые возможности для личной продажи открывает телемаркет, осуществляющий систематическое и непрерывное поддержание связи с существующими и потенциальными клиентами с помощью телефона и интерактивной компьютерной программы, подключенной к базе данных. Телемаркет возможно использовать в личной продаже для выявления потенциальных заказчиков, предоставления специальных скидок, предоставления информационных услуг, консультаций и проведения опроса заказчиков. Такую работу можно осуществить в регионах, используя местные каналы телевещания. На предприятиях сферы услуг эффективным будет использование и развитие следующих форм прямого маркетинга: прямой маркетинг по почте (direct-mail) и маркетинг по каталогам. Прямой маркетинг наиболее эффективен в случае, когда предприятие небольшое по масштабам и его возможности по проведению работ по полному комплексу маркетинговых коммуникаций ограничены.
Учитывая то обстоятельство, что предприятия сферы услуг не только производят услуги, но и обеспечивают процесс обслуживания населения, по нашему мнению, возникает объективная необходимость в расширении комплекса маркетинговых коммуникаций для предприятий данной сферы (рис. 1).
Маркетинговые коммуникации должны включать в себя систему получения и использования актуальной маркетинговой информации. Решаемые при этом задачи по получению внешней маркетинговой информации должны быть направлены, прежде всего, на обеспечение информационной поддержки ситуационного управления маркетинговой деятельностью предприятия. Главным образом необходимо фиксировать информацию, имеющую большое значение для развития маркетинга в будущем, а также о тех изменениях (и их динамике) внешней среды, которые могут представлять потенциальную опасность. С этой целью должен быть организован постоянный сбор оперативной информации о рынках, конкурентах, клиентах и по другим вопросам маркетинговой деятельности, её анализ и выработка рекомендаций по уточнению рыночных стратегий, созданию конкурентоспособных продукции и услуг.
Предложения по совершенствованию ОСУ предприятиями сферы услуг в регионе Генеральная программа развития сферы услуг в регионе Исследования деятельности и комплекса маркетинговых коммуникаций на предпри-ятиях сферы услуг в регионе
Определение целей задач при разработке комплекса маркетинговых коммуникаций
Разработка технологии управления (перечень работ по формированию комплекса маркетинговых коммуникаций)
Создание региональных центров по разработке комплекса маркетинговых коммуникаций на предприятиях сферы услуг
Составление схем процедур по всему
комплексу маркетинговых коммуникаций на предприятиях сферы услуг
Внутренняя среда Внешняя среда
Реклама
Стимулирование сбыта
Пропаганда («паблисити»),
public relation (PR)
Личная продажа
Организационная структура управления
Организационные коммуникации
Общение, культура обслуживания
Организационная культура (организационные
ценности, знаково-символическая система)
Оценка результата
Рис. 3.1. Принципиальная блок-схема разработки комплекса маркетинговых коммуникаций
Все формы маркетинговых коммуникаций предприятия, направленных на клиента, должны в максимальной степени способствовать ненавязчивому привлечению его внимания к услугам фирмы, облегчению установления и дальнейшего поддержания заинтересованных контактов с клиентами.
Предлагается разрабатывать комплекс маркетинговых коммуникаций с учетом влияния внешней и внутренней среды, максимально адаптируя работу предприятий сферы услуг к требованиям рынка, расширить и дополнить традиционный комплекс маркетинговых коммуникаций формированием эффективных организационных структур управления, организационных коммуникаций, культурой общения и обслуживания, а также формированием организационной культуры.
Весь коммуникационный процесс на любом предприятии осуществляется персоналом в рамках сложившихся организационных структур управления, которые определяют состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием. Коммуникационный процесс будет эффективным при условии, если существующая организационная структура управления будет оптимальной для данной фирмы. Это означает, прежде всего, выделение кроме общих функций управления (планирование, организовывание, подбор кадров, мотивирование, контроль), функции управления комплексом маркетинговых коммуникаций и формирование либо специального функционального отдела маркетинга, либо назначение ответственного работника (маркетолога). Это позволит повысить эффективность разработки стратегии и тактики комплекса маркетинговых коммуникаций на уровне предприятия и региона, так как эти процессы будут осуществляться целенаправленно и на постоянной основе.
В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение информации, идей и принятие управленческий решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. Поэтому коммуникационный процесс теснейшим образом связан с организационной структурой управления, поскольку все процессы обмена информацией протекают в ее рамках. Чем проще, понятнее будет организационная структура, тем эффективнее будет протекать передача информации в ее рамках. (рис. 3.2).
Глобальный
критерий
(I-й уровень)
Требования, предъявляемые
к аппарату управления
предприятием
Общий
критерий
(II-й уровень)
Критерий эффективности
построения
(совершенствования)
организационной
структуры
(III-й уровень)
Требования, предъявляемые
к организационной
структуре
управления
Рис.3. 2. Критерии построения (совершенствования) организационной структуры аппарата управления предприятиям
На эффективность коммуникационного процесса значительное влияние оказывает запас знаний персонала, уровень его информационной культуры.
Эффективность коммуникации определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам. В современном мире необходимо умение налаживать контакты с людьми, это залог успеха любого человека, а так как менеджеры большую часть времени проводят на совещаниях, переговорах, собраниях, то им навыки общения важны в еще большей степени. Практически все проблемы бизнеса связаны с общением, передачей информации по различным каналам связи. В работе определена роль делового общения в системе маркетинговых коммуникаций. Умение общаться, умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших факторов, определяющих эффективность коммуникаций и шансы добиться успеха в бизнесе. Общение – важнейшая форма взаимодействия людей внутри организации и за её пределами, оно обеспечивает установление взаимосвязей и сотрудничество людей.
Большое значение в передаче информации имеют деловые встречи, совещания, во время которых происходит обмен информацией и принимаются управленческие решения. Организационные коммуникации – это процесс, с помощью которого руководители реализуют систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри предприятия отдельным индивидуумам и институтам за её пределами. Они служат важным инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления. Без организационных коммуникаций невозможна совместная деятельность и достижение поставленных целей в удовлетворении потребностей населения.
Многие подходы маркетинга товаров применимы и к услугам, но их использование часто отличается. На предприятиях сферы услуг клиент (заказчик) всегда видит исполнителя услуги, который с ним общается, дает советы во время обслуживания и внимательно прислушивается к замечаниям и требованиям клиента (заказчика). Все эти элементы являются видимыми для клиента при покупке определенной услуги, и это создает впечатление уверенности в том, что услуга будет выполнена и клиент будет удовлетворен. Таким образом, исполнитель услуги становится составной частью результата обслуживания и частью самой услуги, поэтому важными для персонала предприятий сферы услуг являются культура обслуживания и умение общаться со своими клиентами (заказчиками).
Предложенная методика разработки комплекса маркетинговых коммуникаций обеспечит единый алгоритм и синхронный порядок действий в использовании всех ресурсов региона, нацеленных на развитие и укрепление финансового состояния предприятий сферы услуг и наиболее полное удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, выполненных по индивидуальным заказам населения. Это, в свою очередь, укрепит позиции экономики региона и страны в целом, а также повысит качество жизни населения.
Сегодня не существует единой универсальной методики для расчета экономической эффективности, так практически невозможно отделить друг от друга результаты воздействия комплекса маркетинговых мероприятий и результаты использования других факторов, которые использует организация в своей деятельности для максимизации доходов.
Только комплексная оценка эффективности маркетинговых коммуникаций на уровне предприятия и на уровне региона в полной мере будет отражать позитивную работу по разработке и внедрению комплекса маркетинговых коммуникаций.
Похожие рефераты:
- Совершенствование стратегии развития предприятия
Несмотря на актуальность не только в России, но и за рубежом, отсутствуют научные публикации, раскрывающие комплексный инструментарий стратегического управления субъектами хозяйствования. В...- Совершенствование стратегии развития предприятия
В условиях жестокой рыночной конкуренции строительные предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; э...- Совершенствование стратегии развития предприятия
Для реализации своих долговременных целей ООО «Универсал» располагает набором методов стратегического управления. Эти методы образуют своего рода систему, элементы которой взаимодейству...- Совершенствование организационной стратегии развития предприятия
В современных условиях, когда деятельность предприятий протекает в динамичной и сложной внешней среде и все в большей степени зависит от нее, организация, так же как и управление в целом, принимает...- Совершенствование организационной стратегии развития предприятия
В современных условиях, когда деятельность предприятий протекает в динамичной и сложной внешней среде и все в большей степени зависит от нее, организация, так же как и управление в целом, п...
|
Дипломные работы 
